Distinguer ce qui est possible de ce qui est pertinent

Le discernement dans le financement patrimonial

Dans la gestion d’un patrimoine important, la capacité à obtenir un financement ne signifie pas nécessairement qu’il soit pertinent d’y recourir.

Nos clients et prospects détiennent souvent des actifs de grande valeur : immobilier résidentiel ou commercial, œuvres d’art, yachts, jets privés, automobiles de collection ou participations dans des entreprises. Ces actifs représentent parfois une part considérable de leur patrimoine, tout en immobilisant un capital important.

Il est alors tentant de poser une première question : combien pouvons-nous emprunter sur cet actif ?

À mes yeux, ce n’est pourtant pas la bonne question. Je préfère partir d’une autre : quelle quantité de capital est-il pertinent de libérer, à quel coût, avec quel risque, pour quelle utilisation et, surtout, dans quel objectif patrimonial ? C’est là que commence le discernement.

La possibilité de financer n’est pas une raison de le faire

De nombreux actifs peuvent aujourd’hui constituer le support d’un financement ou d’un refinancement. Dans l’immobilier, le principe est bien connu. Un actif qui s’est apprécié au fil des années et qui présente un niveau d’endettement faible peut permettre de dégager une liquidité importante par refinancement.

Mais la valeur d’un actif et sa capacité à servir de collatéral ne disent encore rien de la pertinence de l’opération. Un financement parfaitement réalisable peut être inutile à l’échelle du patrimoine, trop coûteux ou introduire un risque qui n’existait pas auparavant. Le sujet n’est donc pas de maximiser la capacité d’endettement, mais de comprendre si la dette améliore réellement la situation patrimoniale du client.

Dette ou cession : une décision patrimoniale avant d’être bancaire

Face à un besoin de liquidité, le financement n’est jamais la seule option. Il faut souvent commencer par comparer deux possibilités : conserver l’actif et le refinancer, ou céder tout ou partie de cet actif.

Le taux d’intérêt n’est alors qu’un élément parmi d’autres. Il faut considérer le coût réel du financement, les conséquences fiscales éventuelles d’une cession ou d’un refinancement, les revenus et flux générés par l’actif, sa liquidité, son potentiel d’appréciation, l’horizon de détention du client et sa capacité à assurer le service de la dette.

Il faut aussi regarder ce qui se passe lorsque les hypothèses deviennent moins favorables. Que se passe-t-il si la valeur de l’actif diminue ? Si les taux restent élevés plus longtemps que prévu ? Si les revenus attendus sont inférieurs aux prévisions ? Ou si le capital libéré doit rester investi davantage de temps ?

La simple possibilité technique du financement n’équivaut pas à une véritable décision patrimoniale.

Libérer du capital ne suffit pas

Lorsqu’un refinancement est pertinent, il peut permettre de libérer une partie de la valeur accumulée dans un actif sans avoir à le céder. C’est le principe de l’equity release.

Mais libérer du capital ne crée pas, en soi, de valeur. Tout dépend de ce que l’on en fait. Cette liquidité peut financer un nouveau projet entrepreneurial, permettre l’acquisition d’un autre actif, diversifier un patrimoine trop concentré, constituer une réserve de liquidité ou être investie sur les marchés financiers.

La destination du capital libéré devient donc une partie intégrante de la décision. Si le coût et les risques du financement sont supérieurs à ce que son utilisation peut raisonnablement apporter, l’opération a peu de sens. En revanche, lorsque ce capital peut être redéployé d’une manière cohérente avec les objectifs du client, son horizon et son profil de risque, le financement devient un véritable outil patrimonial.

Une problématique de financement est rarement isolée. Pour structurer correctement une opération, il faut comprendre l’ensemble du patrimoine : les actifs, les dettes, les revenus, les flux de trésorerie, les participations entrepreneuriales, les besoins futurs et les objectifs du client.

Cette vision consolidée est essentielle. Elle évite qu’une décision qui paraît pertinente à l’échelle d’un actif devienne incohérente lorsqu’on la replace dans l’ensemble du patrimoine.

C’est aussi là que le lien entre financement et gestion prend tout son sens. Lorsqu’un refinancement libère du capital, notre travail ne s’arrête pas au décaissement du crédit. Il faut encore réfléchir à ce que cette liquidité va devenir : quelle part conserver disponible, quelle part investir, avec quel niveau de risque, quel rendement attendu, quel horizon et quelle articulation avec le reste du patrimoine. Financement et gestion cessent alors d’être deux sujets séparés. Ils participent d’une même réflexion à propos de l’allocation du capital.

Le bon niveau de dette n’est pas le niveau maximal

Dans une opération de financement, il est assez naturel de regarder la loan-to-value maximale qu’un établissement financier est prêt à accepter.

Mais ce plafond bancaire ne devrait jamais devenir automatiquement l’objectif du client. Une banque peut être disposée à prêter davantage que ce dont il a réellement besoin. La question est donc de trouver un niveau de dette qui conserve une marge de sécurité suffisante, reste soutenable dans des scénarios moins favorables et permette au capital libéré de remplir une fonction précise dans la stratégie patrimoniale.

C’est probablement ce qui me passionne le plus dans cette activité.

Nous pouvons partir d’un immeuble, d’une œuvre d’art, d’un yacht, d’un jet ou d’un autre actif de valeur et identifier plusieurs possibilités de financement. Mais mon travail ne consiste pas simplement à trouver la banque prête à proposer le montant le plus important.

Il consiste à comprendre pourquoi le client souhaite mobiliser cet actif, à examiner les alternatives, à mesurer le coût et les risques de l’opération, à en tester la soutenabilité et à déterminer ce que le capital libéré pourra réellement apporter à son patrimoine.

Parfois, la conclusion sera de refinancer. Parfois, de refinancer moins que ce que l’actif permettrait. Et parfois encore, la meilleure décision sera simplement de ne pas contracter de dette.

C’est cette capacité à distinguer ce qui est possible de ce qui est pertinent qui, à mes yeux, donne tout son sens au conseil en financement patrimonial.